Kollegium zerstritten, Krankenstand hoch: Was Sie als Leitung in der ersten Woche tun

Zuletzt aktualisiert: 29. August 2026 · Fachlich geprüft von Miriam Steimer

Montagmorgen, drei Krankmeldungen auf dem Anrufbeantworter, und im Teamraum reden zwei Kolleginnen seit Tagen nicht mehr miteinander. Kommt Ihnen bekannt vor? Dann brauchen Sie jetzt vor allem eins nicht: eine wochenlange Ursachenanalyse mit externem Berater. Sie brauchen einen Plan für diese Woche.

Genau den bekommen Sie hier. Wie Sie einen akuten Streit im Team schnell und fair moderieren. Welche Sofortmaßnahmen gegen einen zu hohen Krankenstand wirken, bevor Sie tief in die Ursachen einsteigen. Und wie Sie reagieren, wenn Ihr Träger nach Erklärungen fragt.

Warum Streit und Krankenstand fast immer zusammenhängen

Ein zerstrittenes Team und ein hoher Krankenstand sind selten zwei getrennte Probleme. Sie befeuern sich gegenseitig. Wer sich im Kollegium nicht mehr sicher fühlt, geht angespannter zur Arbeit. Wer angespannt zur Arbeit geht, ist anfälliger für Infekte und meldet sich bei der nächsten Erkältung eher krank, statt sich durchzubeißen. Fällt dann eine Kollegin aus, steigt der Druck auf die verbliebenen Fachkräfte. Und genau dieser Druck ist der Nährboden für den nächsten Streit, zum Beispiel darüber, wer die Aufsicht beim Mittagessen übernimmt oder wessen Regeln gerade gelten.

Fehlzeiten-Studien zur Kinder- und Jugendhilfe zeigen seit Jahren deutlich überdurchschnittliche Krankheitstage in diesem Berufsfeld. Kein Trost, aber immerhin eine Einordnung: Sie kämpfen nicht gegen ein Ausnahmeproblem in Ihrem Hort. Sie kämpfen gegen einen strukturellen Trend, den Sie mit gutem Führungsverhalten trotzdem spürbar beeinflussen können.

Deshalb lohnt sich der Blick auf beide Baustellen gemeinsam. Nicht erst den Streit klären und Monate später über Krankenstand nachdenken.

Den akuten Streit moderieren: ein Gespräch, nicht drei

Nehmen wir ein Beispiel, das in fast jedem Hort schon einmal passiert ist: Zwei Kolleginnen streiten offen darüber, ob die Kinder beim Essen aufessen müssen oder selbst entscheiden dürfen, wie viel sie essen. Die eine wirft der anderen vor, die eigene Linie zu untergraben. Die andere fühlt sich bevormundet. Das Team ist gespalten, weil sich schon andere Kolleginnen auf eine Seite geschlagen haben.

So gehen Sie vor, statt das Thema auszusitzen oder in Endlos-Einzelgesprächen zu zerreden:

1. Setzen Sie zeitnah ein gemeinsames Gespräch an, maximal 30 Minuten, mit klarem Ziel. Nicht “wir müssen mal reden”, sondern: “Wir klären heute, welche Regel beim Mittagessen ab morgen für alle gilt.”
2. Eröffnen Sie sachlich, nicht mit Vorwürfen. Zum Beispiel so: “Mir ist aufgefallen, dass es beim Thema Essensregeln zwei unterschiedliche Herangehensweisen im Team gibt, und das verunsichert inzwischen auch die Kinder. Ich möchte, dass wir heute eine gemeinsame Linie finden, nicht klären, wer recht hat.”
3. Lassen Sie beide Seiten kurz schildern, was ihnen wichtig ist, und unterbrechen Sie Rechtfertigungsschleifen. Eine Minute pro Person reicht für die Position, nicht für die Anklage. Wenn jemand beginnt, alte Vorfälle aufzuzählen, greifen Sie ein: “Das nehme ich mit, heute geht es um die Regel für morgen.”
4. Fragen Sie beide direkt: Womit könnten Sie beide leben? Die Lösung liegt oft näher, als der Streit vermuten lässt, etwa eine verbindliche pädagogische Linie, die beide mittragen, weil sie gemeinsam entschieden wurde.
5. Halten Sie das Ergebnis schriftlich fest und kommunizieren Sie es dem ganzen Team, nicht nur den beiden Beteiligten. Das nimmt dem Konflikt die Bühne.

Was Sie dabei besser lassen: die Schuldfrage stellen, Partei ergreifen, das Gespräch vertagen, “weil gerade keine Zeit ist”. Ein Streit, der im Team weiterköchelt, kostet Sie am Ende mehr Zeit als die 30 Minuten heute.

Wann reicht ein Gespräch nicht mehr aus? Wenn sich der Konflikt schon zu einer offenen Lagerbildung ausgeweitet hat, wenn persönliche Angriffe oder Ausgrenzung im Spiel sind, oder wenn Sie selbst als Leitung längst Teil des Konflikts geworden sind. Dann ist externe Moderation oder Supervision die bessere Wahl als ein weiterer Alleingang.

Krankenstand senken – Sofortmaßnahmen vor der großen Ursachenanalyse

Bevor Sie eine umfassende Mitarbeiterbefragung starten oder ein Gesundheitsmanagement-Konzept aufsetzen, gibt es vier Dinge, die Sie diese Woche tun können:

• Führen Sie kurze Rückkehrgespräche ein, ohne Verhörcharakter. Ein fünfminütiges “Schön, dass Sie wieder da sind, wie geht’s Ihnen, brauchen Sie etwas von mir?” nach jeder Krankmeldung zeigt Präsenz, ohne zu kontrollieren.
• Nehmen Sie sichtbar Druck aus dem Dienstplan. Wenn Ausfälle systematisch durch Mehrarbeit der Anwesenden aufgefangen werden, verstärken Sie genau den Mechanismus, der krank macht. Prüfen Sie, wo Sie kurzfristig entlasten können, auch wenn es unbequem ist.
• Machen Sie Wertschätzung konkret statt allgemein. Ein “Danke, dass Sie heute eingesprungen sind” direkt an die Person wirkt mehr als ein Rundmail-Lob am Freitag.
• Beobachten Sie Muster, ohne sie sofort zu bewerten. Notieren Sie sich für sich selbst, wer wie oft ausfällt und wann. Nicht um jemanden zur Rede zu stellen, sondern um zu erkennen, ob Ausfälle mit bestimmten Diensten, Kolleginnen oder Wochentagen zusammenhängen.

Diese vier Schritte ersetzen keine Ursachenanalyse. Aber sie zeigen dem Team sofort: Die Leitung sieht das Problem und handelt. Allein das wirkt schon stabilisierend.

Die ersten 5 bis 7 Tage als Leitung, Tag für Tag

• Tag 1: Bestandsaufnahme. Wer ist aktuell krank, was ist der akute Streitpunkt, wer ist direkt beteiligt?
• Tag 2: Kurze Einzelgespräche mit den Konfliktparteien, je 10 Minuten, um Positionen zu hören, ohne schon zu vermitteln.
• Tag 3: Das moderierte Teamgespräch nach dem Ablauf oben.
• Tag 4: Sichtbare Sofortmaßnahme gegen den Krankenstand kommunizieren, zum Beispiel die entlasteten Dienstpläne oder die neuen Rückkehrgespräche.
• Tag 5: Kurzes Update an den Träger, bevor er von sich aus nachfragt.
• Tag 6 und 7: Vereinbarungen nachhalten. Hält sich das Team an die neue Regel? Ist die Stimmung spürbar entspannter? Termin für ein Follow-up in zwei bis drei Wochen setzen.

Was Sie dem Träger sagen, wenn er nach Ursachen fragt

Trägervertreter fragen selten aus Misstrauen nach, sondern weil sie den Betrieb absichern müssen. Bereiten Sie sich mit drei bis vier Fakten vor, statt zu improvisieren: aktuelle Ausfallzahlen, der konkrete Streitpunkt (ohne Namen zu nennen), die bereits eingeleiteten Schritte und ein realistischer Zeithorizont, bis sich die Lage stabilisiert. Etwa so: “Wir hatten diese Woche einen offenen Konflikt zum Thema Essensregeln, den ich moderiert habe, außerdem drei krankheitsbedingte Ausfälle. Ich habe den Dienstplan angepasst und führe ab sofort kurze Rückkehrgespräche ein. In drei Wochen ziehe ich Bilanz.” Das zeigt Handlungsfähigkeit, ohne einzelne Kolleginnen bloßzustellen oder sich selbst als überfordert darzustellen.

Wenn Quereinsteiger:innen Teil des Konflikts sind

Gerade im Hort arbeiten oft Fachkräfte mit sehr unterschiedlicher Vorbildung im selben Team, ausgebildete Erzieher:innen neben Quereinsteiger:innen aus ganz anderen Berufen. Unterschiedliche Vorstellungen davon, was “Regeln durchsetzen” oder “Nähe zu den Kindern” bedeutet, sind dabei keine Charakterfrage. Meistens steckt einfach ein unterschiedliches Rollenverständnis dahinter. Machen Sie das explizit zum Thema, statt es als persönlichen Konflikt zu behandeln. Das nimmt vielen Streitigkeiten die Schärfe.

Kurz beantwortet

Wie viele Krankheitstage sind im Hort noch normal? Es gibt keine feste Zahl, aber Studien zu Kinder- und Jugendhilfe-Berufen zeigen deutlich höhere Fehlzeiten als im Berufsdurchschnitt. Ein spürbarer Anstieg gegenüber dem Vorjahr ist meist das aussagekräftigere Signal als ein absoluter Wert.

Soll ich als Leitung selbst moderieren oder eine externe Person holen? Bei einem klar umrissenen Sachkonflikt wie im Essensregel-Beispiel können Sie das selbst moderieren. Bei tief sitzenden persönlichen Konflikten, oder wenn Sie selbst involviert sind, ist externe Unterstützung die bessere Wahl.

Ab wann muss ich den Träger einschalten? Immer dann, wenn der Konflikt den Betrieb der Einrichtung gefährdet, oder wenn Sie absehen, dass Sie zusätzliche Ressourcen brauchen, etwa für Supervision, die Sie allein nicht bewilligen können.

Wenn die ersten Gespräche nicht reichen

Manche Konflikte lösen sich mit einem guten Gespräch und ein paar klaren Vereinbarungen. Andere sitzen tiefer, etwa wenn die Kommunikationsprobleme im Team schon seit Monaten bestehen oder sich immer wieder neue Konflikte an alten Fronten entzünden. Für diese Fälle bietet die Leuchtturm Akademie den Kurs Teamentwicklung an. Dort arbeitet Ihr Team gemeinsam an Kommunikationsregeln, Konfliktfrüherkennung und einer tragfähigen Feedbackkultur, begleitet statt allein zwischen Dienstplan und Elterngesprächen improvisiert.